A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança

Esse artigo foi escrito na época que fiz  meu mestrado – e para minha surpresa – depois de alguns anos o vi publicado na página da Universidade Sant’Anna relativo a esse I Fórum de Debates em Administração. Sei que até hoje, esse artigo ainda é requisitado e pesquisado por se tratar de um assunto muito “comum” dentro das organizações. Apesar de ter sido escrito há mais de 10 anos, ainda é um tema atual dentro das corporações.

 

I FÓRUM DE DEBATES EM ADMINISTRAÇÃO
(Publicado inicialmente em 01/2001 )

Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança”
Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede

As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em sobreviver.

Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e chamar a atenção para o tema de possibilidades de choques e resistências à mudanças provocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação das organizações que queiram competir pelo futuro.
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da corporação , e sua conseqüente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos de mudança.
A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de forma abrangente, requer uma transformação – mudança – da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura da corporação.
Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimados na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima organizacional é de extrema relevância.
Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com a linguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer a estratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de uma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem sucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a cultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua organização sobreviverá.

Definições de Cultura e Cultura Organizacional:

Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”
Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura que se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos.
No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa.
Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definições trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização – em que vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e descrições utilizadas sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem aceitas como membros de uma sociedade ou organização.
A cultura organizacional, por sua vez, segundo Schein (1986), se define como:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

Diagnosticando a cultura de uma organização:

Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias sub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos com experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do sindicato.
Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos.
O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor de paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa).
Em termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigação do universo cultural de uma organização:
- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros.
- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização.
- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural.
A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo.
Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos sociedades e organizações.

Disfunções da cultura organizacional

A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança (Francesco & Gold, 1998). Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições.
Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nas organizações. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Por exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para conduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir.
Um outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.

Mudança organizacional:

Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organização interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões em base consensual, uma prática que freqüentemente leva a atrasos e indecisões.
Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização.
Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.
Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos.
Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.
Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço para discussão (espaço da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças.
Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento.

Considerações finais:

Segundo Stahl & Bounds (1991), as reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo interpretadas na organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato integrados na cultura dominante.
Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições prévias direcionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organização explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos
Segundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação e criatividade como as ligadas à alta tecnologia ou à tecnologia da informação, necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtos vencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando os atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A cultura das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondam construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de competição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas.
Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas.
Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja adequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível atraia novos talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995).

Referências bibliográficas:

Allaire, Y.&Firsirotu,M., Organization Studies, Montreal: Egos: 1984;

Blanchard, K., Empowerment – Exige mais do que um minuto, Rio de Janeiro: Objetiva, 1996;

Cartwright, J, Measuring Organizational Culture, Prentice Hall, 1999 – www.meansbusiness.com;

Cohan, P.S, The Technology Leaders- Creating a Winning Culture, Jossey-Bass Publishers, 1997- www.meansbusiness.com;

Dejours, C.; Psicodinâmica do Trabalho, São Paulo: Atlas, 1994;

Ferraro,G.P. , The Cultural Dimension of International Business ,NJ,Prentice Hall,1994;

Francesco, A.M.,Gold, B.A., International Organizational Behavior – Text, Readings, Cases, and Skills – Upper Saddle River- New Jersey: Prentice Hall, 1998;

Geertz, Clifford, A Interpretação das Culturas, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1989;

Goodenough, W.H., “Cultural antropology and linguistics” in Report of the seventh annual round table meeting on linguistics and language study. Washington D. C.:P.Garvin, 1957;

Hofstede, G., Culture’s Consequences – International Differences in Work-Related Values, Newbury Park: Sage, 1984;

Prahalad, C. & Hamel, G. Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro: Campus,1995;

Robbins, S., Culture as Communication; Harvard-Management Communication Letter de Agosto 2001 – Artigo – www.hbsp.harvard.edu

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1986;

Stahl, M.J. and Bounds, G.M., Competing Globally Through Costumer Value: The Management of Strategic Supra-systems, Westport: Quorum Books, 1991;

Tylor, E., Primitive Culture, 1871 apud Laraia, Roque B., Cultura Um Conceito Antropológico, Rio de Janeiro, Jorge Zahar Editor, 1992;